La strategia e l’esecuzione del Piano industriale

ROMA, 6 GIUGNO 2012

Seminario su:

Le attività dei soggetti coinvolti nella composizione delle crisi d’impresa ed il ruolo del Dottore Commercialista. (scarica locandina)

Facoltà di Economia – Dipartimento di Management

Via del Castro Laurenziano, 9

Ore 15

Abstract dell’intervento del Dott. Francesco Melidoni di MOD – Management on Demand su “La strategia e l’esecuzione del Piano”

La crisi è un momento estremamente complesso, per le aziende e per coloro che vi sono direttamente coinvolti, imprenditori e manager. La crisi, infatti, tende ad incrinare i rapporti, anche personali, con tutti i player (fornitori, banche, clienti ed anche dipendenti)  che in precedenza hanno sempre dimostrato, fattivamente, di avere fiducia nell’operato della società e dei suoi manager. In tale momento, anche l’azienda più strutturata managerialmente, senza un adeguato supporto, difficilmente riesce a capire quali sono le corrette azioni da compiere per superare la crisi in cui è coinvolta. Gli scenari da gestire nella crisi sono, infatti, troppo complessi e specifici per poterli internalizzare nella struttura manageriale che, invece, dovrà avere il compito, anche piuttosto arduo in tali momenti, di occuparsi soprattutto della gestione ordinaria.

La crisi ha, infatti, una velocità di propagazione che segue una progressione geometrica, pertanto è necessario intervenire quando ancora i numeri consentono un risanamento, senza aver compromesso le relazioni con i fornitori, le banche e soprattutto con i clienti. E’ pertanto necessario affidarsi ad una serie di professionisti esperti e che lavorino in ottica sistemica, ossia coordinati e contemporaneamente perché l’azienda in crisi, lo ribadiamo, lotta contro un pericolosissimo nemico: IL TEMPO.

In tale prospettiva sta’ emergendo una nuova figura professionale: il cosiddetto “manager della crisi” o CRO (Chief Restructuring Officer). Si tratta di managers che hanno preliminarmente maturato rilevanti esperienze di governo delle aziende e che sono stati anche direttamente coinvolti in processi di risanamento delle aziende. Nel loro bagaglio professionale, pertanto, hanno già vissuto, professionalmente ed umanamente, i vari momenti in cui si compone l’evoluzione e la soluzione della crisi.

Il manager della crisi ha il compito essenziale di aiutare l’imprenditore nella scelta degli advisors finanziari e legali, trattando con loro sulle modalità ed i costi dell’intervento. Altra peculiare e delicatissima funzione del manager della crisi è di essere cuscinetto “culturale” tra gli organi del risanamento (advisors e banche principalmente) e l’azienda.

Egli, inoltre, garantendo la regia di tutto il processo di risanamento e agendo operativamente all’interno dell’azienda per la sua riorganizzazione, garantisce le banche e genericamente tutte le terze parti sull’effettiva trasformazione dell’azienda.

E’ necessario, come primo passo, redigere con la collaborazione dei professionisti prescelti un Piano industriale, che individui gli obiettivi strategici e tattici dell’impresa. Tale Piano che presenterà pertanto anche le nuove idee rielaborate anche dal CRO, sarà presentato soprattutto a banche e fornitori, al fine di ottenere il loro aiuto per il riequilibrio aziendale.

Molto spesso, per facilitare l’accordo con banche e fornitori, il Manager della crisi dovrà  strutturare l’intervento di risanamento aziendale utilizzando alcune norme di legge, inserite nella disciplina fallimentare. Nella fattispecie, la nuova legge fallimentare,  è bene precisarlo, non è più orientata ad espellere dal mercato l’azienda che, a motivo dell’insufficiente liquidità e capacità di credito, non sia  più in grado di onorare i propri impegni. La nuova legge fallimentare, infatti, s’inserisce in
contesti sociologici caratterizzati da difficoltà ritenendo prevalente l’intento della conservazione del valore residuo aziendale, nell’interesse dell’imprenditore medesimo, ma anche dei creditori, dei lavoratori e del sistema economico in generale. Viene, inoltre, privilegiato il ruolo e la capacità dell’azienda di promuovere e raggiungere accordi stragiudiziali privatistici per risolvere le crisi d’impresa, organizzandone una sua ricomposizione. In particolare, gli articoli messi a disposizione per le soluzioni delle crisi aziendali sono tre:

Il piano attestato: secondo quanto ricavabile dal comma 3, Art. 67 L.F.

Gli accordi di ristrutturazione dei debiti, previsti all’art. 182 bis L.F.

Il  nuovo concordato preventivo, completamente rivisto nei suoi presupposti, di cui all’art. 160 L.F.

Tali strumenti, è bene dirlo, sono tanto più efficaci e meno costosi quanto prima si agisce per attivarli e la loro utilizzazione viene sempre più caldeggiata da coloro che saranno gli alleati dell’azienda per risolvere la crisi, ossia proprio le banche ed i fornitori che saranno maggiormente tutelati nel loro intervento.

                  Figura chiave nelle soluzioni “privatistiche” delle crisi aziendali, configurate dalle norme sopra evidenziate, è la figura dell’esperto attestatore che ha una funzione indipendente e garante nei confronti dai terzi. Infatti, oltre ad avere i requisiti previsti dalla legge (ossia iscrizione all’albo dei revisori contabili ed in possesso dei requisiti necessari per la nomina a curatore), dovrà, per “autorevolezza, scienza ed esperienza” rendere il piano assolutamente credibile ai vari player ai quali si sceglierà di  illustrarlo e dei quali si richiederà la collaborazione per l’attuazione dello stesso.

Il lavoro del manager della crisi si baserà su alcune chiare direttrici, quali l’individuazione delle ragioni della crisi, le strategie per modificare ed ottimizzare l’azienda e la presentazione di un piano industriale ai terzi, principalmente banche e fornitori.

Naturalmente nell’individuazione delle strategie la società deve immaginare il suo futuro dopo la crisi e la strada per arrivarci. Pertanto, le operazioni che di solito s’immagina di compiere sono: Riduzione dei costi mediante l’utilizzazione degli ammortizzatori sociali, ottimizzazione delle spese generali, chiusura di rami d’azienda, fusioni tra società, dismissione asset non strategici. Creazione e ottimizzazione degli strumenti del controllo di gestione. Trasformazione del debito con gli istituti di credito da breve a medio lungo termine, con uno stand still per un determinato periodo di tempo e il mantenimento delle linee di breve termine.

In tutti i casi, visto che il presupposto del Piano è che l’azienda viva un momento di crisi, il riequilibrio finanziario è una condizione necessaria per il superamento della stessa, ma purtroppo, non sufficiente. Rimarranno, inesorabilmente, alcuni effetti della crisi anche quando l’azienda sarà risanata. In particolare, il manager della crisi dovrà compiere due fondamentali azioni di recupero d’asset intangibili:

L’immagine aziendale.

Le risorse umane.

La crisi, infatti, avrà indubbiamente intaccato la credibilità dell’azienda nel mercato. Si dovrà, pertanto, prevedere delle risorse finanziarie per riqualificarne l’immagine e la sua reputazione, tanto verso i clienti quanto verso fornitori ed istituti di credito. L’azienda dovrà, attraverso mirate operazioni di marketing, dare dimostrazione di rinnovata forza ed affidabilità. Solo in questo modo sarà possibile attuare il Piano, riconquistando la fiducia di tutti gli stakeholders. Viceversa, senza o con un’insufficiente azione per il recupero dell’immagine aziendale, ci troveremmo nel caso in cui, ad un dato momento, l’azienda risulti perfettamente in equilibrio finanziario ma che, successivamente, non riesca a produrre i livelli di fatturato indicati nel piano, per mancanza d’ordini da parte dei clienti e/o per mancate consegne di merci dai parti dei fornitori.

Le azioni di motivazione del personale risultano, anch’esse assolutamente strategiche e necessarie.  Uno degli elementi più ricorrenti nei Piani di risanamento è, infatti, il ricorso alla cassa integrazione (nelle more delle modifiche preannunciate dal governo, resa possibile per tutte le attività con la modalità della “deroga”) o a mobilità per la chiusura di rami d’azienda. Il personale residuale, previsto nel piano, sarà pertanto rappresentato dalle risorse chiave a cui l’azienda affida il proprio rilancio. Sarà pertanto assolutamente necessario non perderle. Tuttavia, tali risorse, proprio per avere vissuto il periodo di crisi, saranno sicuramente, più insicure e meno efficienti. La sola gratitudine all’azienda per averli scelti come risorse chiave per il futuro, pur essendo una forte componente di motivazione, non è sufficiente per  l’efficienza richiesta in un periodo post – crisi. Sarà pertanto necessario prevedere adeguate azioni  di motivazione del personale verso i nuovi obiettivi che l’azienda si è data. L’azienda, nel suo nuovo vestito, ha bisogno di ripartire, senza incertezze, e soltanto con la collaborazione e la motivazione delle proprie risorse umane può sperare di cogliere gli obiettivi previsti nei Piani industriali.

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